Diferentes Olhares Sobre o Voluntariado

Adriana Barelli, Andréia Galo, Daniela Vidal e Rosana Junqueira
Tomas Freund
 

O Trabalho Voluntário

Adriana Barelli, Andréia Galo, Daniela Vidal e Rosana Junqueira* 

O trabalho voluntário no Brasil teve início no século XVI, quando organizações religiosas, prioritariamente católicas, introduziram este tipo de trabalho em instituições ligadas à saúde – as Santas Casas – seguindo modelo trazido de Portugal. Durante muitas décadas, o trabalho voluntário era essencialmente feminino, baseado em rígidos valores morais, e exercido pelas popularmente conhecidas "damas caridosas".

No século XX, principalmente a partir da década de 30, o Estado passou a desenvolver políticas públicas ligadas à assistência social, interferindo na atuação das instituições filantrópicas assistenciais e refletindo diretamente no trabalho voluntário até então desenvolvido. Em 1935, foi promulgada a Lei de Declaração de Utilidade Pública que regulamenta a colaboração do Estado com as instituições filantrópicas. É neste momento que o voluntário passa a ter uma atuação individual, ligado à solução dos problemas sociais.

A partir da década de 90, o voluntariado cresce em consciência e em quantidade de adesões, ganhando força principalmente após a criação do Programa Voluntários, da Comunidade Solidária, no ano de 1996, constituindo em 16 estados e no Distrito Federal, mais de 30 Centros de Voluntariado – um núcleo regional de referência onde indivíduos e organizações sociais encontram informações centralizadas e capacitação para realizar suas demandas.

E, em 18 de fevereiro de 1998, o então Presidente Fernando Henrique Cardoso sancionou a Lei nº 9.608/98 regulando os limites legais entre o voluntário e a relação de trabalho, estabelecendo assim, um termo de adesão a ser implementado pelas Organizações, como uma grande contribuição para a expansão e a evolução do Voluntariado^[1].
 

Mas afinal, o que é Voluntariado? 

Diversos conceitos sobre este tema foram desenvolvidos. 

Para o Centro de Voluntariado de São Paulo^[2]: "Ser Voluntário é doar parte do seu tempo e de seu talento para melhorar a qualidade de vida da comunidade”.

Já a ONU - Organização das Nações Unidas ^[3] – ao definir o conceito de Voluntariado, acrescentou: "Voluntário é o jovem ou adulto que, devido a seu interesse pessoal e ao seu espírito cívico dedica parte do seu tempo, sem remuneração alguma, a diversas formas de atividades, organizadas ou não de bem-estar social ou outros campos”.

Para o “Programa Voluntários” do Conselho da Comunidade Solidária^[4]: "Voluntário é o cidadão que, motivado pelos valores de participação e solidariedade, doa seu tempo, trabalho e talento, de maneira espontânea e não remunerada, para causas de interesse social e comunitário”.

E no conceito da estudiosa Adelaide Dimitri^[5] : “Voluntário é uma pessoa sensível às necessidades da sociedade em que vive, e que compreende a importância de doar seu trabalho em benefício de um grupo menos favorecido”.

Dentre todos os conceitos, é patente a unanimidade ideológica sobre o assunto, donde conclui-se que, em suma, o Voluntário é um indivíduo que exerce uma atividade sem remuneração, em prol de um interesse social.

Para que o exercício da atividade voluntária alcance o sucesso, é necessário que a organização tenha uma gestão voltada para o desenvolvimento desta atividade e ainda, que seja feito um constante acompanhamento das ações voluntárias, com a finalidade de construir uma relação sólida entre a organização e o voluntário.

Geralmente, a relação entre o voluntário e a organização se inicia quando o voluntário, movido por algum sentimento de benemerência, busca uma organização para disponibilizar o seu tempo no desenvolvimento de uma atividade em prol de uma causa que julga relevante diante do contexto social em que vive.

Este encontro acontece mais comumente quando o voluntário já conhece o trabalho desenvolvido pela organização e de alguma forma se identifica com ela, nascendo assim, o desejo de se unir à organização, sem saber exatamente no que pode contribuir.

Ou ainda, esta relação pode nascer por iniciativa da organização que, através da divulgação de suas necessidades, mobiliza pessoas para atuar como voluntário da organização.

É papel da Organização, desenvolver um programa específico para o trabalho voluntário, estabelecer as responsabilidades e atividades a serem desenvolvidas, além de gerir o seu trabalho. Assim, para o sucesso da relação é imprescindível que a Organização tenha, previamente:

• Definido quais atividades o Voluntário pode exercer;

• Determinado quais são as normas para atuação do Voluntário;

• Realizado processo seletivo, para adequar o Voluntário à atividade. 

Essencial também, que a organização formalize o trabalho voluntário através de uma ficha cadastral, com a assinatura do Termo de Adesão pelo voluntário, mediante ciência da lei do voluntariado.
 

Para o sucesso na gestão dos voluntários, é necessário que no início da relação sejam estabelecidas as responsabilidades de cada um. A Organização deve conhecer o voluntário e, principalmente, compreender o motivo que o levou a realizar esta atividade, já que as partes envolvidas, geralmente, atribuem expectativas diversas neste relacionamento.

A compreensão do motivo é essencial e determinante para que a relação - organização X voluntário - se desenvolva plenamente.

De acordo com o dicionário Michaelis^[6], Motivado é aquele cujo interesse foi despertado para uma atividade ou ação.

Já no dicionário Aurélio^[7], Motivação é o “Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo”.

Seguindo estes preceitos, por definição, o Voluntário é uma pessoa motivada, pois ele teve a iniciativa de contribuir para a mudança de uma situação, da vida de uma ou mais pessoas.

Segundo Stefi Maerker^[8], “é a motivação que alimenta um sonho, uma vontade, é a força que move a realização”, portanto compreender como manter a motivação das pessoas ou de uma equipe é um desafio constante para as organizações sociais que necessitam ter um responsável pelo acompanhamento dos voluntários, podendo, assim, mantê-los motivados.

Estudiosos no desenvolvimento de pessoas sugerem algumas estratégias para manter um voluntário motivado na sua atuação, tais como:

• Torná-lo personagem principal do seu trabalho, responsável por mudanças;

• Possibilitar que a convivência entre as pessoas que estão na organização seja sempre muito agradável;

• Estabelecer tarefas que estimulem o desenvolvimento individual;

• Pontuar, elogiar e divulgar os sucessos, os esforços e as iniciativas;

• Reconhecer a importância da sua atuação para a organização.

A relação entre voluntário e organização é de contribuição mútua, independente de qual dos lados teve a iniciativa para a ação. 

A importância do trabalho voluntário é evidenciada quando existe um programa de voluntariado bem planejado e sempre gerenciado, pois assim, todos os potenciais são bem aproveitados, resultando em benefícios para ambos. Assim, é altamente recomendado que o voluntário e a organização elaborem um Plano de Ação no início do trabalho que seja revisado constante e conjuntamente como ferramenta colaborativa no desenvolvimento do programa.

Os ganhos e oportunidades para os voluntários e para a organização são: 

Para os voluntários^[9]:

• Desenvolvimento pessoal e profissional;

• Descobertas de novas potencialidades;

• Aumento do círculo social;

• Participação na construção de uma sociedade justa.

Para a organização:

• O trabalho voluntário rentabiliza e amplia os serviços prestados ao público beneficiado;

• Os programas e serviços já existentes são fortalecidos;

• São introduzidos novas habilidades, talento e conhecimento;

• Os fundos e recursos podem ser aumentados;

• Cresce a atenção, a credibilidade e o reconhecimento público;

As equipes remuneradas são liberadas para tarefas mais relacionadas à sua especialidade. 

E, o resultado dessa integração, voluntário e organização, beneficiará a sociedade pelo incremento da contribuição para a resolução dos problemas sociais e a melhoria da qualidade de vida.

Notas:

1. Martins, Paulo Haus. A lei do voluntariado, disponível em http://www.rits.org.br/legislacao_teste/lg_testes/lg_tmes_jun99.cfm
2. Centro de Voluntariado de São Paulo, disponível em: www.voluntariado.org.br
3. DOMENEGHETTI, Ana Maria. Voluntariado e Gestão das Políticas Sociais, pág. 327
4. CORRULLÓN, Mónica e FILHO, Barnabé Medeiros. Voluntariado na Empresa - Gestão Eficiente da Participação Cidadã, pág. 63.
5. DOMENEGHETTI, Ana Maria; Voluntariado e Gestão das Políticas Sociais; pág. 328.
6. Michaelis Moderno Dicionário da Língua Portuguesa, Editora Melhoramentos, Edição 1, ano 2004.
7. CD-Rom: Dicionário Aurélio – Século XXI
8. Maerker, Stefi; A importância da motivação para o sucesso profissional, artigo da WEC Desenvolvimento empresarial, disponível para colaboradores Unibanco, 22/10/2004
9. Gerenciamento de Voluntários – estruturação e implementação de Programas de voluntariado em organizações Sociais – centro de voluntariado de São Paulo –SP

* Adriana Montagna Barelli, advogada, formada em Direito pela UniFMU, com pós-graduação em Direito Tributário pela PUC/SP e em Administração para Organizações do Terceiro Setor pela FGV/SP, atualmente trabalhando no escritório Carvalho, Silva Associados;

Andréia Galo, graduada em Administração de Empresas pela FEA/USP, com pós-graduação em Administração para Organizações do Terceiro Setor pela FGV/SP, trabalhou  no Instituto Akatu pelo Consumo Consciente e atualmente é gerente administrativa da Vadam Internacional;

Daniela Vidal, graduada em Administração de Empresas pela PUC/SP, com pós-graduação em Administração para Organizações do Terceiro Setor pela FGV/SP, atualmente coordena a área de desenvolvimento institucional da Fundação Gol de Letra;

Rosana Junqueira, formada em Química Industrial pela Faculdade Oswaldo Cruz, com pós-graduação em Marketing pela FAAP e em Administração para Organizações do Terceiro Setor pela FGV/SP, atualmente responsável pela área de projetos do Instituto Unibanco.

A Relação Entre Voluntários e Profissionais Numa Organização do Terceiro Setor: Existe Um Duplo Comando?

Tomas Freund*

Uma das características das organizações sem fins lucrativos é a presença de voluntários. Estes podem ter as mais diversas funções dentro da organização.

Podemos classificá-las em três tipos: 

Gestão/ Direção

Aqueles que fazem parte da diretoria, ou conselho da entidade. São os responsáveis pela entidade e tem o poder de decisão em suas mãos. Entre suas funções principais está a definição de diretrizes, a supervisão e controle do funcionamento da entidade. Na grande maioria das entidades inclui também outras funções como a representação oficial, a aprovação do orçamento a contratação do executivo. 

Atuação/ Atividade Fim

São os voluntários que ajudam na atividade fim da entidade. São verdadeiros funcionários não remunerados da organização. Estão vinculados a estrutura organizacional da entidade, e devem trabalhar enquadrados em determinadas regras.

Externo/ Apoio

São aqueles que trabalham pela entidade, mas fora da organização, normalmente com arrecadação de recursos ou organização de atividades. Tem suas atividades e reuniões nos mais diversos locais e horários, e muitas vezes nem freqüentam a entidade. Trabalham com uma certa autonomia, mas também devem estar vinculados a uma coordenação (voluntária ou profissional).

Muitas vezes o voluntário pode exercer mais do que uma função na organização, mas o importante é que não confunda seus papéis. Quando ele está exercendo uma função operacional ele deve subordinar-se a uma estrutura independente de suas outras funções de diretor, captador ou às vezes até de doador. Para o bom funcionamento da organização o papel de cada um a cada momento deve estar claro para todos os envolvidos, voluntários, profissionais, atendidos, etc.

Quando falamos de comando em uma entidade, referimo-nos a apenas um tipo de voluntário. Aquele que se dedica à direção da organização. Faz parte de um grupo de pessoas eleitas ou nomeadas que tem a responsabilidade sobre a organização. Cada estatuto define a seu modo a diretoria, conselho diretor, conselho administrativo, etc.

O dirigente profissional da entidade não compete com o dirigente voluntário. A profissionalização de uma entidade não anula o trabalho voluntário. Muito pelo contrário, os dois fazem parte da estrutura organizacional de uma entidade do terceiro setor e devem trabalhar juntos e harmoniosamente, cada um no seu papel, mas este é um equilíbrio que às vezes é difícil de se encontrar.

Uma carta, reproduzida abaixo, redigida por um dirigente voluntário de uma entidade comentando a dispensa de seu executivo profissional, pode nos auxiliar a discutir essa questão. 

“Cara Marcia¹, 

Em realidade pouco convívio tivemos, de tal forma que não posso dizer que a conheço, exceto superficialmente. Foi à primeira vez na minha carreira de trabalho que tive a tarefa pouco edificante de dispensar uma funcionária graduada com pouco conhecimento de causa. Todavia, por falta de outras pessoas capazes, coube a mim a espinhosa tarefa, pois a decisão havia sido tomada em outros círculos.

Não nego a minha sugestão, faz alguns meses de destituí-la, fazia parte da minha tarefa de recolocar a FAC nos trilhos de uma administração condizente com suas possibilidades e com os parâmetros de boa administração. É óbvio também, que sua saída não irá sanar completamente a múltipla cadeia de comando que rege a FAC. São coisas que ocorreram na casa devido à dedicação de várias forças, às vezes sem uma coordenação eficiente, durante um longo período de tempo. Mesmo assim, ela vingou.

Na esperança de poder conhecê-la melhor em outra ocasião, lhe desejo muita sorte nos seus futuros afazeres, sendo que a FAC estará pronta a dar suas recomendações sobre sua pessoa quando solicitadas.

Recomendações, Carlos.” 

Lendo esta carta, podemos fazer algumas análises que podem nos ajudar a entender o trabalho voluntário, nesse caso da relação entre o dirigente profissional e voluntário.

Não há dúvidas que a função de executivo de uma entidade é uma função de confiança da diretoria executiva, mas por outro lado também é a presença de um executivo profissional que garante a estabilidade, e a continuidade das ações, independentemente das mudanças de diretoria voluntária (eleita ou não).

Ás vezes há um conflito natural entre esses personagens decorrente da falta de entendimento do papel de cada um deles. O psicanalista argentino Janan Nudel² tem uma explicação para esse conflito:

“O caráter voluntário dos membros dos conselhos diretivos favorece a fantasia messiânica de dirigente e é, por sua vez, utilizado como argumento desqualificante para o papel profissional por este ser ‘mercenário’. Mas, o trabalho voluntário não é gratuito, pois à vontade do trabalho voluntário se forma a partir de uma necessidade de reparação”.

Produz benefícios inconscientes (reparação de vínculos) e conscientes, como a busca pelo poder, pelo prestígio, relações econômicas, etc.

A falta de consciência destes benefícios condiciona uma determinada forma de articulação dos dirigentes voluntários entre si, e entre estes dirigentes e o profissional.”

O entendimento da função de cada um, de que todos estão trabalhando pela mesma missão, que o trabalho voluntário também é “remunerado” de certa maneira, pode anular ou minimizar o fantasma do “mercenário” citado por Janan Nudel.

O voluntário dedica a entidade seu tempo disponível, o que às vezes trás como conseqüência um conhecimento superficial das pessoas, de suas funções, e do dia-a-dia do trabalho da entidade. Essa situação aumenta muito a sua responsabilidade pela tomada de decisão, para que esta não seja tomada “ com pouco conhecimento de causa”.

Na carta citada fala-se de “parâmetros de boa administração”. É preciso considerar também que as características de uma organização sem fins lucrativos são muito diferentes das características de uma empresa com fins lucrativos. F Warren Mcfarlan em artigo publicado na Harward Busines Review³ alerta que a importação de técnicas e lógicas do setor privado podem ser muito danosas a uma organização sem fins lucrativos.

No mesmo sentido Mintzberg⁴ também não aceita a simples adoção das técnicas de gestão do setor privado, pois esta tem alguns pressupostos que podem ser contraditórios com a natureza da gestão do social. Diz que a gestão do social deve aceitar a concepção do bem público e da cidadania, que reforça a necessidade dos requisitos do trabalho social, em detrimento da lógica do setor privado que se baseia na necessidade de rentabilidade baseada no uso intenso e racional dos seus recursos.

Michael O´Neill⁵, identifica oito características que diferencial uma organização sem fins lucrativos de uma empresa que tem o lucro como finalidade. Ele ressalta que são essas diferentes características que vão ajudar na definição das competências (conhecimentos, habilidades, valores e atitudes) necessárias para a gestão dessas entidades.

Essas características são:

Missão: o objetivo principal da existência da organização é a prestação de um serviço, e nunca o lucro;

Valores: qualquer organização deve basear suas ações em valores, mas no terceiro setor eles são fundamentais na definição da missão, atividades e ações;

Recursos: a prestação de serviços, ou a realização de atividades relacionadas com a missão não são a fonte principal de recursos da entidade. Os recursos advêm de donativos, subsídios ou até da venda de produtos ou serviços, mas independentes da sua atividade principal;

Resultado: os indicadores de eficiência e eficácia da organização devem ser definidos para cada caso, e não são racionais e lógicos como o lucro de uma empresa;

Legislação: há uma legislação específica para essas entidades;

Pessoal: há existência de um trabalhador não remunerado (o voluntário) já é um diferencial, mas o perfil do trabalhador e seu ambiente de trabalho muitas vezes também é característico;

Governança: a estrutura de poder e o processo decisório que inclui um conselho formado por voluntários que não devem obter vantagens com o resultado da organização. A estrutura de poder e o processo decisório são influenciados também pelo relacionamento entre esses voluntários e a estrutura organizacional;

Complexidade organizacional: as características acima, a variedade de serviços prestados, a dependência da captação de recursos, e a multiplicidade de “stakeholders” tornam essas organizações mais complexas que as empresas.

Falconer⁶ ressalta que essas características não tornam as funções da administração no terceiro setor diferentes daquelas de qualquer outro tio de organização, mas o perfil do terceiro setor reveste as funções administrativas (planejamento, organização, direção e controle) de atribuições específicas que requerem do dirigente os conhecimentos, habilidades, valores e atitudes específicos a que se refere O´Neill.

Na ausência do parâmetro do lucro, ou do mercado, uma boa e clara definição dos valores e missão da entidade torna-se essencial. Esses valores devem ser entendidos e assumidos por todos, e devem tornar-se balizadores de todas as ações da entidade tanto e relação às atividades fim quanto às atividades meio, na relação com os atendidos e da mesma maneira na relação com seus funcionários e voluntários.

A definição da missão da entidade é feita com base nos valores e visão de mundo de seus dirigentes, e por outro lado é a partir da missão, dos objetivos escolhidos que será possível detalhar alguns indicadores para medir a eficiência organizacional.

A existência destes indicadores desenhados com base numa missão e valores claros e explícitos pode minimizar um dos grandes problemas de gestão das organizações do terceiro setor, apontados por Anthony⁷: a questão política, que leva muitas vezes os gestores a tomarem decisões baseados em troca de favores, interesses pessoais, amizades ou vaidades.

Por outro lado, é importante considerar que apesar dos gestores das organizações entenderem que seus objetivos são sociais e não são facilmente mensuráveis, a avaliação destas entidades freqüentemente será feita por empresários, ou órgãos financiadores que farão a avaliação por outra lógica, privilegiando o lado econômico financeiro.

Outra característica que se nota nessas organizações é o envolvimento muito grande dos funcionários à causa, equiparando-os aos voluntários nesse sentido. Pepin⁸ afirma que os assalariados das associações são freqüentemente funcionários militantes. Diz que nesse caso a ligação pelo salário e pelo contrato de trabalho existe, mas eles não são o centro da relação, e conseqüentemente as relações sociais nestas associações são fortemente marcadas pela ambivalência das relações formais e contratuais e pelo engajamento moral e militante.

Por essa razão, ao contrário do meio empresarial onde a concorrência e a competição é um grande motivador para a busca da eficiência e do sucesso, no terceiro setor o grande incentivo ao trabalho é ideológico e o envolvimento pelo causa. Como vimos, isso é valido tanto para funcionários, quanto para voluntários em todos os níveis da direção operacional, o que nos remete novamente a importância de valores e missão bem definidos e aceito por todos.

A motivação e a formação de uma equipe unida de voluntários e funcionários deve ser conseguida através da definição de metas e indicadores de sucesso viáveis. O conquista desses resultados deve ser visto como uma aquisição do grupo. O reconhecimento disto cria, ou reforça o orgulho de se trabalhar na instituição e é um importante fator de motivação para o trabalho.

Por último a carta que citamos diz que a saída do executivo não irá “sanar completamente a múltipla cadeia de comando”.

Essa múltipla cadeia de comando pode ter várias origens. Pela carta pode-se concluir que ela existe dentro do próprio conselho diretor, mas também é possível que esteja se referindo ao duplo comando existente nas figuras dos dirigentes voluntários e profissionais.

Como vimos antes uma boa definição dos valores, missão, plano de atividades e indicadores de mediação pode dar um norte para o processo decisório, reduzindo ou anulando o efeito de decisões tomadas sem conhecimento, ou baseadas em emoções, interesses pessoais ou vaidades.

Para isso, a primeira ação relacionada ao planejamento estratégico da instituição é a definição, análise ou revisão de sua missão, objetivos, plano de atividades, e principalmente da criação dos indicadores de sucesso que vão se transformar na principal ferramenta de controle da diretoria.

Importante também é o conselho diretor definir o papel de cada um (profissionais e voluntários), com um desenho de tarefas e funções, e limites de atuação.

Vários autores definem quais as responsabilidades dos conselhos diretores, ou diretorias voluntárias das entidades. O “Guia de Gestão” do SENAC⁹ cita como as 10 responsabilidades do conselho diretor: 1) Definir a missão e os propósitos da organização; 2) Selecionar, contratar, apoiar e avaliar o Diretor Executivo; 3) Assegurar um eficaz planejamento organizacional; 4) Captar recursos aos propósitos da organização; 5) Assegurar que os recursos sejam gerenciados com eficiência; 6) Definir, monitorar e fortalecer programas e serviços; 7) Projetar a imagem pública da organização; 8) Zelar pela integridade legal e ética da organização; 9) recrutar, orientar e envolver novos conselheiros; 10) Avaliar seu próprio desempenho.

Caberia conseqüentemente ao gestor, e sua equipe a direção do dia a dia da entidade. Esta é uma situação ideal, mas que nos traz muitas questões.

Existe um limite claro e preciso entre quais atividades fazem parte da gestão executiva da organização que estaria a cargo do executivo e quais seriam atribuição do conselho diretor exercendo sua função de planejamento ou supervisão?

É necessário também considerar que a multiplicidade de tipos e tamanhos de organizações não permite uma fórmula ou solução única. Algumas têm tamanho e estrutura suficiente para manter um conselho diretor apenas com funções de planejamento e supervisão, enquanto outros vão necessitar do envolvimento maior de seus dirigentes na gestão da entidade.

O aspecto pessoal também precisa ser entendido. É comum pessoas que se dedicam ao trabalho nos conselhos diretivos frustrarem-se por não terem a sensação de trabalho realizado. A compreensão que o trabalho nesse tipo de conselho é de planejamento, decisões estratégicas e fiscalização costumam decepcionar aquelas pessoas que esperam “ver” o resultado de seu trabalho. Esta frustração pode incentivar a esses conselheiros a procurarem tarefas práticas e concretas para exercerem, que lhes trarão a sensação do dever cumprido.

Também dirigentes voluntários por estas razões podem relegar a sua posição de planejadores a segundo plano, dedicando-se muito com o curo prazo, neste caso confundindo o planejamento estratégico com a cultura do desenvolvimento e mudança, com mudanças pontuais sem critério, que além de possivelmente não produzirem o mesmo efeito em longo prazo, geram uma insegurança nas pessoas (voluntários e profissionais) que devem levar o dia-a-dia impossibilitando o seu trabalho.

Do outro lado à característica do trabalho envolve também os profissionais de tal maneira que estes se equiparam aos militantes voluntários. A compreensão destas situações por parte de todos os envolvidos levará a um entendimento do papel de cada um e a uma saudável flexibilizarão dos limites de atuação de cada parte.

No seu artigo Pepin ressalta que este processo de tomada de decisão baseado na dicotomia entre dirigente eleito e profissional é uma das especificidades das entidades sociais. Afirma que se deve procurar uma melhor articulação entre os diferentes atores, fazendo uma administração conjunta, isto é passar de uma relação de dominação para uma relação de cooperação, mas para isso é necessário desenvolver ações criativas e novas formas de relacionamento entre esses atores.

Como vimos, a própria existência de uma direção voluntária e uma direção profissional cria um duplo comando, que deve ser visto como uma característica dessas organizações e não como um problema. Cabe as partes através da compreensão dessa realidade e de seus papéis, e de uma comunicação e colaboração efetiva fazer dessa característica um ponto positivo e criativo e não um problema que venha a inviabilizar a gestão. 

Notas:

1. Os nomes das pessoas e da entidade são fictícios.
2. Nudel, Jana, “El espacio Comunitário”, Joint, Buenos Aires, 1989.
3. McFarlan, F.W.. “Working on non proft boards: Don´t assume the shoes fits”, Harward Business Review, novembro/ dezembro, 1999.
4. Mintzberg, H. Managing Govermment – Governing management in Harward Business Review, maio/unho, 1996.
5. Michael O’Neill, Nonprofit management Education: History, Current Issues and the future” in Michael O’Neill & Kathleen Fletcher, Nonprofit management education: U.S. and World Perspectives, Westport: Praeger, 1998.
6. Falconer, Andes Pablo. “A promessa do terceiro setor: Um estudo sobre a construção do papel das Organizações Sem Fins Lucrativos e do seu campo de gestão”. 1992. 152f. Dissertação (mestrado em economia). Universidade de São Paulo/ Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. São Paulo, 1999.
7. Anthony, Robert N. Can nonproft organizations be wel managed? In borst, Diane e Montana, Patrick Managing nonproft organizations. New York, 1977.
8. Management et Stratégie des Organizations sans but Lucratif – Jean François Pepin, setembro, 1992 (http://ingouvernance.com/gouv-asso/strategie/telech-textes/management-strategie%20osbl.pdf)
9. Guia de Gestão, SENAC/ Fundação Abrinq, São Paulo.

* Tomas Freund é administrador público graduado pela FGV-SP, com especialização em "Gestão de Coletividades Públicas" pela Universidade de Paris Dauphine. Têm atuado nos últimos 30 anos como gestor da administração pública e em organizações do Terceiro Setor. Atualmente é consultor associado à Consultoria Criando.